2014 키플랫폼 컨퍼런스 후기 (1) 주제 발표 "비즈니스 모델의 와해…혁신 101" 정미경(키플랫폼 총괄 디렉터)

2014 키플랫폼 주제 발표
"비즈니스 모델의 와해…혁신 101"

정미경(키플랫폼 총괄 디렉터)

 

키플랫폼 컨퍼런스가 왜 기획되었고 무엇을 연구했는지에 대한 발표였다. 기존의 비즈니스 모델이 한계를 드러낸 이유부터 시작했다.

첫 번째 이유는 초연결성 시대다. 모바일 기술이 발전하여 언제 어디에서나 여러 기기를 통해 사람들은 연결되어 있다. 더군다나 연결 인프라가 확장되면서 통신 비용 역시 절감되었다. 클라우드 컴퓨팅 기술이 발달하면서 정보소비량은 폭발적으로 증가하였다.

두 번째 이유는 감성 소비자다.

이제 사람들은 질이 좋고 저렴하다고만 해서는 환호하지는 않는다. 자신의 소비에 의미와 가치를 부여하기 시작했다. 남들과는 다른 나의 취향, 기호, 가치관을 소비를 통해 표현하며 희소성과 프리미엄 가치를 찾고 있다. 또한, 지속가능성 가치에 대한 관심이 커져 제품 안에 담긴 공공성과 사회적 책임 가치에 돈을 지불하기 시작했다.

세 번째 이유는 융합과 속도이다.

의료, 교통, 교육 등 이제 업종간 경계는 사라지고 있다. 키플래폼팀이 글로벌 CEO 100명에게 질문을 던진 결과 스마트 하우징, 스마트 교통, 스마트웨어, 스마트 컴퓨팅, 스마트 헬스케어, 스마트 서비스 이 6분야로 대두되는 융합 기술 영역이 생활 깊숙이 들어오게 된다. 기술도, 소비자도 빠르게 변화하면서 Product Life Cycle에 맞춘 기업의 전략은 무의미해졌다.

 

엄청난 속도가 필요하다. 변화에 빠르게 적응한 혁신 기업들을 찾아가 어떻게 대처하고 있는지를 알아본 것이 키플랫폼 컨퍼런스의 요지이다.

예전에는 CPND(콘텐츠 – 플랫폼 – 네트워크 – 단말기)가 분리되어 있었다. 지금은 네트워크는 기초 인프라로 콘텐츠와 플랫폼이 상호 작용을 하는 과정에서 부가가치가 발생하고 있다.

예를 들어, 구글은 웹검색부터 구글 글래스까지 우리 생활 곳곳에서 그 영향력을 발휘하려 한다.

 

비즈니스 모델은 단순히 한 제품에 국한된 것이 아닌 네트워크 자체가 비즈니스 모델이 되어가고 있다.

 

멀티 플랫폼 네트워크 전략부터 살펴보자.

대표적인 기업으로 구글이 있다. 구글의 인수기업 숫자와 매출은 점점 상승하고 있다. 왜 이렇게 인수에 열을 올릴까 ?

 

24시간동안 고객을 매일 만난다. 컴퓨터를 하든 폰을 사용하든 집 밖에 나가있든 안에 있든 상관 없이 언제 어디서나 자신들의 서비스와 제품을 고객에게 제공한다.

1.   브랜드에 고착된 대규모 소비자 집단

2.   거대 자본력

3.   자사가 주도하는 운영체제

이들은 끊임없이 확장하면서 운영 체제를 개방하여 수많은 가치 사슬에 콘텐츠들이 얽히기를 원하고 있다.

 

두번째 혁신 프로세스 디벨로퍼다.

일반적으로 OEM이 현재 기업들 간의 파트너쉽이다.(사실은 그냥 분업 레벨이다.) 이제는 단순한 어떤 부분을 맡기는 수준 보다는 더 높은 차원의 협력이 필요하다. 각 기업의 강점과 기술력을 바탕으로 미래 소비 시장을 예측한다.  기술 연구를 잘하는 기업과 디자인을 잘하는 기업 등이 서로 만나 아이디어를 제공하고 실험하고 개발하는 것이 핵심전략이다.  

 

마지막으로 혁신 아이디어 제공자다. 주로 스타트업과 같은 마이크로 기업은 문제 해결과 새로운 아이디어에 대하여 유연하게 대처가 가능하다.

이 기업들은 시장 전체에 영감을 불어넣는다. 그 사례로, 상호 협력적인 파트너쉽을 이끄는 혁신 디벨로퍼에게는 플랜트 

에너지 절감과 빅데이터 활용 솔루션을 제공한다.  멀티 플랫폼 기업 대상에게는 이간 중심의 감성 기술 솔루션과 친환경∙에너지 절감형 중간 기술을 제공한다. 이렇게 하면 서로 가치 사슬에 물고 물리는 하나의 거대한 비즈니스 모델 네트워크가 생성되어 서로의 부가가치를 만들며 혁신의 덩어리가 된다.

그렇다면 구체적으로 어떤 전략을 가지고 혁신 기업들은 대응하고 있을까?

1)   패러독스 경영

이분법적 가치를 동시에 추구하여 경쟁력을 강화하는 것이다. 예를 들어, 친환경 용지를 쓰면 비용이 느는데 어떻게 순이익과 매출을 늘려요 !! 하는게 아니라, 친환경 용지에 담긴 의미와 가치를 창출하는데 집중함과 동시에 생산과정에서의 혁신으로 비용 절감도 추구하는 것이다.

이에 성공한 기업들이 아래 하단에 나와있다.

좀 더 구체적으로 소비자가 생각하는 지불용의 가치와 실제 가격에는 차이가 있다. 기업들은 실제가격과 실제 비용 사이의 그 경제적 가치를 봐서는 한계가 있다. 그 보다는 지불용의 가격과 생산자들의 납품 용의 최저 가격 사이의 그 가치를 온전히 창출 할 수 있어야 한다.

 

케이스) TRUMPF

(출처 : 머니투데이 독일 중견기업 ‘혁신’의 교범, 트럼프 2014.01.14)

독일의 중견기업을 뜻하는 ‘미텔슈탄트’(Mittelstand)의 사전적 의미는 ‘중간계급’(Middle Class)이다. 규모가 중견이라는 뜻이지만 사실 독일 경제를 탄탄하게 받치는 ‘허리’라는 의미가 더 강하다. 이들이 독일 고용의 60%, 국내총생산(GDP)의 50% 이상을 창출한다는 점에서다. 특히 B2B(기업 간 거래) 기업이 대부분인 이들은 초일류 기술력을 바탕으로 독일 뿐 아니라 글로벌 산업의 허리 역할까지 하고 있다. 

이런 미텔슈탄트들이 ‘혁신’의 교범으로 삼는 기업이 있다. 바로 독일 슈투트가르트 인근 다칭엔에 본사를 둔 산업용 레이저 기기 세계 1위 기업 트럼프(TRUMPF GmbH+ Co. KG)다.

트럼프가 뛰어난 점은 각각의 시기에 필요한 분야의 혁신을 위해 적절하게 반응하고, 때로는 혁신을 선도한다는 점이다. 한마디로 ‘혁신 본능(Natural-born innovation) 기업’인 셈이다.

트럼프는 밸류스틱(Value stick) 상에서 '지불 용의 최고가격'(WTP: Willingness to pay)에 최대한 가깝게 가격을 책정하고, '납품 용의 최저가격'(WTS: Willingness to supply)에 최대한 근접하게 비용을 낮춤으로써 기업가치를 극대화한다. 

고객 참여를 통한 문제해결형 수요혁신

트럼프는 반도체, 디스플레이 등 초정밀 전자회사뿐 아니라 플랜트, 고부가가치 선박 등 초정밀 레이저 가공이 필요한 모든 기업들의 담당자들과 제조 프로세스의 미래에 대한 통찰을 공유한다. 트럼프는 맞춤형 기술 개발, 애플리케이션 개발뿐 아니라 아예 차세대 제품 생산 과정에도 고객사 담당자들을 참여시킨다.

단순히 고객과의 거리를 좁히는 것만이 아니라 전방 고객의 미래 수요를 이해하고, 경영 메커니즘을 분석한 뒤 미래 고객에 더욱 좋은 대안을 제시하기 위함이다. 이 과정이 선순환하면 트럼프는 경쟁사들보다 한 발 앞선 제품력도 지니게 되고, 고객과의 신뢰도 굳건히 할 수 있으며 브랜드도 강화되는 ‘1석3조’의 효과를 얻을 수 있다.

마티아스 카뮐러 사장은 머니투데이와의 인터뷰에서 "한국의 유력 기업들과도 함께 미래를 고민하고 있다"고 말했다. 현재 전세계에 56개 지사를 두고 있는 트럼프는 지난 1997년 한국시장에 진출했다.

트럼프식 공정혁신의 매뉴얼 ‘SYNCHRO’

트럼프는 고객맞춤형 유연생산체계도 갖췄다. 1990년대 들어 토요타의 카이젠(改善) 시스템을 전격 도입하면서 더욱 효율적으로 발전했다.

카이젠은 토요타가 비용절감을 위해 추진한 생산성 혁신 운동으로, 공급부품을 단순화하고 재고를 줄이는 '적시생산시스템'(just in time)이 대표적이다. 트럼프는 과거처럼 많은 부품이 조립대를 흘러가며 제작하는 방식을 버리고 고객수요에 즉각 대응할 수 있는 생산라인 프로세스로 바꿔 고객맞춤형 유연생산체계를 체질화했다. 이를 통해 원가절감과 품질경영의 두 마리 토끼를 잡을 수 있었다.

트럼프는 카이젠 시스템을 단순 이식한 것이 아니라 이를 기반으로 자사의 혁신 매뉴얼인 ‘싱크로’(SYNCHRO)를 구축했다. 1998년 도입해 생산은 물론 경영관리 등 직원들의 일상 업무에까지 적용시켰다. 생산 부문에서는 제품 혁신 및 품질 향상, 생산 효율성 증대, 직원 동기 부여 등을 통해 공정시간 단축, 생산비용 절감 등의 효과를 거뒀다. 싱크로를 통해 제품 조립 시간은 165시간에서 105시간으로 줄었고 생산비용은 10%나 절감됐다.

더욱 중요한 것은 싱크로의 핵심 가치인 효율성과 투명성, 신뢰 등이 트럼프의 전 영역에서 체질화됐다는 점이다. 트럼프는 현재 20명의 컨설턴트까지 두고 싱크로를 통해 외부 컨설팅 비즈니스까지 하고 있다.

2 번째로 혁신 기업들이 공통점은 전사적 사고이다.

2) 전사적 사고와 디자인적 사고

 조직의 핵심은 개개인이다. 조직의 혁신은 그 조직원들의 사고체계와 문화가 바뀌어야 가능하다. 단순히 리더 한 명이 이끌고 가는 상명하복의 체계에서 적극적이고 능동적이 조직원을 기대하는 것은 무리이다. 그 리더가 없어지는 순간그저 도태되는 조직이 될 뿐이다. 

혁신 기업들은 주인의식을 가진 조직원들의 문화를 기반으로 활발한 의견 교류와 영감을 주는 근무 환경으로 디자인적 사고를 장려한다. 감성 소비자를 잡고 직관적으로 매력을 표출하는 가장 쉬운 방법. 디자인적 사고는 이제 필수다.

프랑스 말에 불편한 건 참아도 안 예쁜건 못 참는다는 말이 있다는데 무슨 소리.

이제는 예쁘기도 하고 편하기도 해야 한다. 그것이 기업들이 살아남을 길이다.

3) 개방적 혁신

니 기술 내 기술 구분 없이 함께 기술을 공유하면서 발전해 나가자는 것이다. 그러면 내 특허 가져가서 다른 놈이 배부르면 어떡하냐는 문제를 가지는 기업들이 있다. 불안하면 혼자서 마이웨이 ! 외치면 되겠다만 함께 할 때의 시너지를 무시할 수 있는 기업이 많지 않을 것이다. 

사례 2) 네델란드 High Tech Campus Eindhoven

네델란드 아인드호벤에 위치한 이 캠퍼스는 쉽게 말하면 '네델란드판 실리콘 밸리'라고 이해하면 된다.

오며 가며 각 혁신 기업의 연구 담당자, 사업 담당자는 이야기를 한다. 새로운 기술, 사업 기회에 대하여 커피를 마시고 밥을 먹으며 일상적으로 대화한다. 이것은 그 어떤 환경보다 '영감'을 불러 일으킨다. 여러 기업이 모이면 다양한 산업 분야에서 서로의 지적재산을 공유하며 또 다른 파급효과를 이끌어 낸다. 

예전 같으면 삽성은 삼성 혼자서, 현대는 현대 혼자서 기술 개발 부터 생산까지 다 해냈다. 

기술이 빠져나갈까봐 불안했기 때문이다. 

 이제는 가능한 수준의 자산은 공개하고 서로 협력하는 네트워크를 만들어야 한다. 

빠르게 변화하는 시장에서 기업 혼자서 해내기에는 너무나 버겁다. 

중견 기업의 빠르고 혁신적인 기술을 외부 대기업이나 다른 기관의 자산을 협조 받아 글로벌한 진출을 가능하게 된다. 아래에 표시된 기업들이 글로벌 네트워크를 기반으로 혁신에 성공한 기업들이다. 

마지막으로 혁신 기업 100개를 살펴본 결과, ABC 라는 공통점이 나타났다.